وظایف مدیریت چیست؛ هفت وظیفه‌ی مدیر

هفت وظیفه‌ی مدیر

در هر بنگاهی هفت وظیفه برای مدیر می‌توان تصور کرد. هر یک از آن ها را فقط با آزمایش و خطا و تمرین مداوم می‌توان آموخت. اما همه‌ی آن ها آموختنی است و باید آن ها را بیاموزید تا پتانسیل خود را در منصب یک مدیر بفهمد.

یکی از مهم‌ترین ویژگی های مدیریت ” انعطاف پذیری ” است. هرچه ابزار ها و مهارت های ذهنی متفاوت و بیشتری و بیشتری در اختیار داشته باشید تا از کارکنان بیشتر و بهتر بهره بگیرید، انعطاف پذیر تر و بنابراین در سمت مدیر تأثیرگذارتر می‌شوید.

هر وظیفه‌ای به اندازه‌ی دیگری مهم است. نورمن آگوستین، رئیس مارتین ماریتا می‌نویسد: بی اهمیت ترین مهارت، اوجی را تصویر می‌کند که در آن مدیر می‌تواند از همه‌ی مهارت های دیگرش استفاده کند. با سپری شدن سال ها، دریافته ام که ضعیف ترین مهارت کلیدی حداکثر درآمد و سطح موفقیت را رقم میزند. مدیر می‌تواند در همه‌ی زمینه ها عالی باشد، اما زمینه هایی که ضعیف است باعث می‌شود او از رسیدن به چیزی که برایش امکان پذیر است داشته شود.

در هر یک از زمینه های کلیدی به خودتان از 1 تا 10 نمره دهید. با خودتان رو راست باشید و به خاطر داشته باشید که همه‌ی آن ها با تمرین قابل آموختن است.

1-برنامه ریزی

برنامه ریزی فرآیندی دقیق برای مشخص کردن این است که چه کاری باید انجام دهیم. عمل بدون برنامه ریزی، علت هر شکست است. عملی که پیش از آن برنامه ریزی باشد معمولاً علت هر موفقیت است.

فکرتان را روی کاغذ بنویسید. جزء جزء هدف یا مقصد و هر گامی را که برای رسیدن به آن باید بردارید یادداشت کنید.

به هدف ها، به خصوص هدف های مالی فکر کنید. از تیکه بر حدس و گمان یا آرزوی این که هر چیزی خود به خود درست شود خودداری کنید. از نظر ذهنی آماده باشید تا برنامه را رها کنید. اگر فهمیدید آن را با استفاده از روشی که شروع کرده‌اید نمی‌توانید انجام دهید راه دیگری را در پیش گیرید.

همان طور که قاعده 20/80 وجود دارد، قاعده 90/10 می‌گوید، در صورتی که برنامه‌تان را به اجرا بگذارید، نخستین 10 درصد از زمانی را که صرف برنامه ریزی می‌کنید، معمولاً 90 درصد موفقیت برای شما به بار می‌آورد.

در استراتژی تجاری، هدف این است که سود صاحبان سهام یا (س ص س) بازگردد.

هدف شرکت این است که از مقدار پول سرمایه‌گذاری شده در کسب‌وکار هر چه بیشتر برداشت داشته باشد. در برنامه ریزی استراتژی پرسنلی، هدف شما باید افزایش بازگشت انرژی یعنی مقدار انرژی ذهنی، عاطفی و فیزیکی که برای گرفتن نتیجه سرمایه‌گذاری می‌کنید، باشد.

از آن جا که برای هر دقیقه وقتی که در برنامه ریزی سرمایه‌گذاری می‌کنید، 10 دقیقه از اجرا صرفه جویی می‌شود، قبل از آن که شروع کنید با اندیشیدن روی هر جزء حیاتی به 1000 درصد بازگشت سود صاحبان سهام می‌رسید.

مقیاس حقیقی برای توانایی برنامه ریزی شما ساده است: برنامه عمل می‌کند: در اثر برنامه ریزی، به نتیجه‌ای که برای آن نقشه کشیده‌ای می‌رسید. اگر طرح شما عملی نباشد، باید آن را تغییر دهید تا عملی شود. یکی از دلایل اصلی شکست مدیر عبارت است از این است که از تغییر دادن برنامه‌ای که شکست به بار می‌آورد به برنامه‌ای که موفقیت دربر دارد ناتوان باشد یا امتناع کند.

این فرمول را به یاد داشته باشید: برنامه ریزی درست قبلی از اجرای ضعیف جلوگیری می‌کند.

2. سازماندهی

سازماندهی عبارت است از فرآیند گردهم آوردن کارکنان و منابع لازم برای اجرای نقشه و رسیدن به هدف.

سازماندهی ، مهارت کلیدی مدیریت است. در هر سازمانی کارکنانی که دارای مهارت های سازماندهی خوب هستند ارزش زیادی دارند. بدون سازماندهی انجام دادن هیچ کاری امکان پذیر نیست.

برای سازماندهی در ساده ترین شکل لازم است در ابتدا و برای این که برنامه‌تان را طبق جدول زمانی و بودجه ادامه دهید فهرستی از چیز هایی که لازم دارید تهیه کنید. عناصر این فهرست عبارتند از: پول، کارکنان، اداره ها، تجهیزات و فن آوری. برای اطمینان از این که چیز های مهم را فراموش نکرده اید، فهرست شما باید پیش از اقدام به عمل کامل باشد.

به خاطر فقدان میخ، اسب گم می‌شود. به خاطر فقدان اسب سوار گم می‌شود. به خاطر فقدان سوارکار جنگ تمام می‌شود، به خاطر نبودن جنگ، امپراتوری نابود می‌شود. آه به خاطر نداشتن میخی کوچک چه زیان بزرگی کردیم!

یک ضرب المثل انگلیسی

فهرست نیازمندی های خود را به ترتیب زمانی سازماندهی کنید. پیش از آن که کار دیگری انجام دهید. چه کاری نیاز داشتید تا انجام دهید و با در نظر گرفتن حق تقدم، چه چیزی اهمیت بیشتر و چه چیزی اهمیت کمتری دارد. ابتدا حیاتی ترین عناصر طرح را شروع کنید.

برای هر وظیفه یا فعالیت به روشنی مسئولیت بپذیرید. قاعده سازمانی 80/20 را عمل کنید. این قاعده می‌گوید نخستین 20 درصد زمانی که صرف برنامه ریزی و سازماندهی می‌کنید ارزشمند است یا خیلی ارزشمندتر از باقیمانده 80 درصد وظایف است.

3. کارگزینی

نفراتی را که برای تحقق بخشیدن به طرح خود نیاز دارید تا به نتیجه‌ی دلخواه خود برسید جذب و نگهداری کنید. توانایی شما برای به‌کارگماری و نگهداری کارکنان مناسب تا 95 درصد در موفقیت نهایی شما اثر دارد. بیشتر شکست و عقیم ماندن شما ناشی از به کارگیری آدم های نامناسب در پست های کلیدی است.

از آن جا که این موضوع برای تبدیل شدن شما به مدیری عالی اهمیت حیاتی دارد.

4. تفویض اختیار

تفویض اختیار، مهارت واگذار کردن کار درست به شخص درست در راه درست است.

همیشه دو انتخاب وجود دارد: می‌توانید کارتان را خودتان انجام دهید، یا این که کس دیگری آن را انجام دهد. واگذاری کار درست این است که اطمینان یابید کس دیگری کاری را در سطح کیفی قابل قبولی انجام می‌دهد. توانایی واگذاری مؤثر، کلیدی برای بالا بردن سود و ارتقاء ارزش شرکت است. واگذاری به شما امکان می‌دهد تا چیزی را که می‌توانید شخصاً انجام دهید به چیزی که می‌توانید آن را اداره کنید انتقال دهید.

واگذاری اختیار یکی از مهم‌ترین مهارت های مدیریت است. بدون توانایی واگذار کردن مؤثر و خوب، غیرممکن است تا حد بالایی از مسئولیت‌ها در مدیریت پیشرفت داشته باشید.

واگذاری نه تنها درباره‌ی بالا بردن بهره‌وری و ارزش شماست، بلکه درباره بالا بردن بهره‌وری کارکنان شما هم هست. شما در منصب مدیر شرکت وظیفه دارید بالاترین سود سرمایه‌گذاری را برای صاحبان سهام فراهم کنید. امروزه افراد متوسط با 50 درصد ظرفیت کار می‌کنند. در حقیقت با واگذاری، می‌توانید به 50 درصد ظرفیت بالقوه و استفاده نشده برای افزایش بهره‌وری کارکنان دست یابید.

وظیفه‌ی شما در جایگاه مدیریت پرورش کارکنان است. واگذاری وسیله‌ای است که با استفاده از آن می‌توانید از افرادی که تحت مدریت شما هستند بهره‌ی بیشتری بگیرید.

5. نظارت

نظارت فرآیندی است که اطمینان ایجاد می‌کند کار به موقع و با بودجه مناسب انجام شده است. واگذاری کارها کناره گیری از کار نیست. شما هنوز هم مسئول نتایج قلمداد می‌شوید. هر چه کار مهم تر باشد، اهمیت بیشتری دارد که آن را از نزدیک اداره کنید.

کار مدیر این است که کارها را با کمک دیگران پیش ببرد. توانایی شما برای سازماندهی کار و نظارت بر کارکنان، برای آن که کارها طبق برنامه و بودجه به نحو مؤثری انجام شود، کلیدی برای گرفتن نتایجی است که شما مسئول آن هستید.

با آموختن چیزی که مدیر های خوب دیگر طی سال ها آموخته اند و با به کاربردن این اصول و ایده ها برای تعامل با زیر دست ها می‌توانیم توانایی نظارت بر دیگران را بهبود ببخشیم.

بررسی کار

کافی نیست استاندارد ها را بچینید و کنار بروید. شما در مقام یک ناظر باید مطمئن شوید کار به خوبی انجام می‌شود. یکی از بهترین فنون نظارت، مدیریت نظارت از نزدیک است، به این معنا که مدیر مرتب بین کارکنان می‌رود و نبض کار را در اختیار دارد. با نظارت از نزدیک، درباره کار، بازخورد مرتب و فوری دارید و می‌توانید به سرعت مشکلات را حل یا تغییری در آن ایجاد کنید.

مدیر خوب می داند که هیچ نتیجه ی مطلوبی هیچ گاه به دست نخواهد آمد.

آندره موروا (نویسنده، تاریخ‌نویس، اهل فرانسه)

6. اندازه گیری

لازمه اندازه گیری به کاربردن سیستم خاص است. این یعنی مقیاس ها و اعداد برای هر بخش از کار که شامل اعمال استانداردهای انجام کار برای هر بخش از آن است.

هر فعالیت تجاری را می‌توان با اعداد خاصی، نوعاً ارقام مالی بیان کرد و توضیح داد.

جیم کالینز در کتابش به نام از خوب تا عالی ، بر اهمیت وجه مشترک اقتصادی در هر کسب‌وکاری تأکید می‌کند. گاه به این موضوع، فاکتور موفقیت حیاتی می‌گویند (ف م ح)، مقیاسی که بهترین نشان دهنده‌ی سلامت کسب‌وکار، یا بخش هایی از آن است.

برای هر کار یا بخشی از آن، چند مقیاس می‌توان به کار برد. در فروش ، این مقیاس را می‌توان تعداد تلفن ها یا تعداد ملاقات رو در رو نامید. اگر این مقیاس را در سطح مدیریت شرکت به کار ببریم، مقیاس حیاتی را فروش ها، سودآوری یا نرخ سهام سه ماهه می‌توان در نظر گرفت. در تجارت، رقم نهایی معمولاً جریان نقدینگی خالص، یعنی مقدار واقعی پول نقد پس از همه کسورات است که در دسترس است و باید برای پرداخت سود یا سود صاحبان سهام هزینه شود.

در هر حوزه پراهمیت، ارقام مورد نیازتان را به دست آورید. ارقام را مطمح نظر قرار دهید تا ببینید که کارتان را چگونه انجام داده اید. در رأس همه، یک رقم را انتخاب کنید که بیش از همه نشان دهنده موفقیت شما باشد و هر روز روی آن تمرکز کنید.

به این ترتیب، هر کسی که برای شما کار می‌کند هم باید رقم یا ارقامی را در اختیار داشته باشد تا در کارش روی آن تمرکز کند. هر روز، با دیدن این که چقدر شخص تا آن اعداد فاصله دارد کنترل کار را در اختیار داشته باشد.

اصل هاوثورن می‌گوید، هر گاه مردم درباره عددی خاص و تمرکز روی آن نظری روشن داشته باشند، کارکرد آن ها در آن حوزه با بهبود آن ارقام، اندازه گیری می‌شود.در شرکت شما همه پاداش ها، قدردانی ها، ترفیع ها و جایزه ها باید منوط به کارکرد باشد تا به ارقام و مقیاس هایی که در نظر گرفته‌اید دست یابید.

7. گزارش

همیشه همه افراد کلیدی داخل و خارج کسب‌وکارتان را با اطلاع کنید.یکی از مهم‌ترین مسئولیت‌های مدیریت، گزارش دادن به کارکنانی است که در رده مختلف سازمان هستند.دست کم 95 درصد مشکلات هر شرکت را می‌توان به ارتباطات ضعیف و موهوم مربوط دانست. کارکنان از اتفاقات یا اطلاعاتی که برای توانایی آن ها حیاتی است تا کارشان را به درستی انجام دهند بی اطلاع اند.

آیا می‌دانید لازم است چه کسی از نتایج شما با اطلاع باشد؟ لازم است چه کسانی بدانند شما چه می‌کنید تا بتوانید کارشان را به درستی انجام دهند؟ اگر شما کاری را انجام دهید یا آن را رد کنید و دیگران اطلاع نداشته باشند چه کسی ناراحت می‌شود؟ وقتی شک و تردید وجود دارد، اطلاعات زیاد بهتر از اطلاع کم است.

از کسانی که لازم است بدانند چه می‌کنید و به چه کیفیتی کارتان را انجام می‌دهید فهرستی تهیه کنید. از کارفرمایان شروع کنید. بر مبنایی منظم رئیس شما به طور مرتب لازم است چه اطلاعاتی را بدانند؟ بروید سؤال کنید. یادداشت کنید. مرتب آن را گزارش دهید.

به خصوص اگر خبر های بد وجود دارد، اطمینان داشته باشید آن را در ابتدا می‌گویید. اگر کس دیگری اطلاعات منفی در اختیار دارد، حتی اگر امکان تفسیر آن را داشته باشید، به آسانی می‌تواند شما را از ریخت بیندازد و انعکاس بدی روی شما داشته باشد. استراتژی “تعجبی ندارد ” را اعمال کنید. همیشه مثل بچه ها می‌گفتیم: خبرش را ببر خانه!

اگر از روش گزارش کردن اطلاعات به کارفرمایتان اطلاع داشته باشید، مهارت کارکنان و مستخدمان، نیست، بلکه شامل رئیستان هم می‌شود. قواعد اساسی یکسانی برای ارتباط و گزارش کردن به کار می‌رود. اطلاعات خود را صادقانه و کامل گزارش کنید و صاف و پوست کنده حرف بزنید. برای اظهار ابتکارات خود هراسی نداشته باشید و برای چیزی که باور دارید سخت مبارزه کنید. برای آن که کارها انجام شود، نه تنها نیاز دارید کارمندان شما هدف های شما را پذیرا باشند، بلکه رئیس شما هم باید خریدار آن باشد.

عطش قدرت، خطرناک ترین پدیده خود سری مدیر است.

برتراند راسل (جایزه‌دار نوبل و فعّال صلح‌طلب بریتانیایی)

کارکنان را فراموش نکنید

رئیس تنها کسی نیست که لازم است اطلاعات داشته باشد. کسان دیگری را در داخل و خارج کسب‌وکارتان شناسایی کنید که به اطلاعات شما نیاز دارند تا کارشان را خوب انجام دهند و یا تصمیمات خوبی بگیرند. از آن ها بپرسید به چه اطلاعاتی، در چه موقع و به چه شکلی نیاز دارند؟

اطمینان یابید کارکنان و مرئوسان شما از هر چیزی که بر کار شما اثر می‌گذارد کاملاً با اطلاع‌اند. نشست های منظمی داشته باشید، ترجیحاً هفتگی، تا پیشرفت ها را بررسی و آن ها را به روز کنید.

در مواقع بحرانی، به ملاقات های بیشتری نیاز هست، برخی مواقع هر روز، کارکنان را مطلع گردانید و از سر گردانی یا ناراحتی رهایی بخشید.

ارتباط برقرار کنید

عنصر کلیدی گزارش کردن مؤثر شامل زبانی است که استفاده می‌کنید. مردم در دو دسته بصری (70 درصد) و سمعی (30 درصد) هستند. آدم های بصری باید اطلاعات را به صورت مکتوب ببینند. اگر آن را نبینند، آن را به یاد نمی‌آورند یا این که به صورت نادرست به یاد می‌آورند. اگر چیزی را به فردی بصری بگویید، می‌پرسد: آیا آن را به صورت مکتوب دارید؟

آدم های سمعی دوست دارند حرف بزنند و اطلاعات را بشنوند. آن ها علاقه ای به خواندن ندارند. اگر گزارش مکتوبی را به شخص سمعی بدهید، نگاهی به آن می‌اندازد و می‌پرسد: این نوشته چه می‌گوید؟

ابتدا مشخص کنید رئیس شما سمعی یا بصری است. از او بپرسید دوست دارد اطلاعات را به چه صورتی دریافت کند و بعد بر آن اساس گزارش دهید. از همکارها و کارکنان خود بپرسید دوست دارند اطلاعات را به چه صورت دریافت کنند و یقین حاصل کنید گزارش خود را به شکلی که آن ها می‌توانند بفهمند ارائه کرده اید.

سر انجام، جدول مرتبی را به خصوص برای گزارش کردن فعالیت های مهم تنظیم کنید. برای هر نشست دستور جلسه تهیه کنید. سؤالات را جمع آوری کنید و یقین حاصل کنید همه کاری را که در جریان است می‌فهمند. این شیوه می‌تواند در اوقات تلف شده و هزینه های غیر لازم، آینده خوبی را برای شما رقم بزند.

ارتباطات یکی از مسئولیت‌های کلیدی رهبران و مدیران است.

این مقاله بخشی از «کتاب بهترین مدیران چگونه مدیریت می‌کنند؟ اثر برایان تریسی » است.